Автодилеры. Иронические мемуары


Автодилеры. Иронические мемуары

Официальным дилером «Форда» я стал случайно в конце 90-х, не проработав за всю жизнь ни одного дня в автобизнесе. Разумеется, если не считать автобизнесом дистрибьютера моторных масел. Компания представляла из себя средней руки холдинг, в который меня пригласили сначала финансовым директором инвестиционной компании, работавшей на фондовом рынке. Пригласили потому, что после окончания Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, я еще и сдал экзамен на квалификационный аттестат Минфина РФ для работы на фондовом рынке.

Получить этот аттестат в те годы было делом архисложным. 2500 билетов по дисциплинам ранее в СССР мало известным. Корпоративное право, финансы и кредит, ценные бумаги, валютный дилинг и многое другое. Экзамен проводили инспекторы из Минфина. В большой аудитории сидело примерно 130—150 человек соискателей, а между рядами постоянно курсировали 7—8 инспекторов. И горе тому, кто был уличен в попытке воспользоваться мобильным телефоном или достать шпаргалку. Наказание было неотвратимым. Уличенного тут же изгоняли с экзамена, и пересдать его он мог только через год. Но я сдал и получил искомый аттестат 1—й категории, что давало право на работу на рынке ценных бумаг со средствами и юридических, и физических лиц. Из потока в 150 человек такие аттестаты получили человек 10, не больше.

Как раз в том году вышел и федеральный закон, по которому хотя бы один из руководителей инвестиционных институтов (а это банки, финансовые, инвестиционные и брокерские компании) был обязан иметь такой аттестат. Поэтому, когда холдинг решил создать инвестиционную компанию в своей группе, они искали специалиста именно с таким аттестатом и нашли меня. Поступило настолько щедрое предложение, что от него просто невозможно было отказаться, и я перешел на работу к дистрибьютеру моторных масел.

В середине 90—х бизнес в РФ только начинал вставать на ноги, и царила полная неразбериха. Предприниматели, успевшие прилично заработать в своем основном деле, искали новые точки приложения сил и иногда бросались, очертя, голову, в разные весьма сомнительные проекты. В этом плане наш холдинг тоже не был исключением. Пытаясь расширить сферу своей деятельности, он метался как слон в посудной лавке, но ничего, кроме боя посуды, не получалось. А мне, для развития инвестиционной компании, нужны были средства, и средства немалые. О банковском кредитовании под приемлемые проценты тогда можно было только мечтать.
Однажды, столкнувшись с очередным изумившим меня вложением собственного капитала, я не выдержал и на совете директоров холдинга, куда был приглашен как инвестиционный аналитик, разнес в пух и прах всю стратегию группы компаний. Выступление было настолько резким, что на совете воцарилась гробовая тишина. Директора смотрели, затаив дыхание, то на меня, то на президента холдинга, не отличавшегося особо добродушным нравом. Он тоже молчал и смотрел на меня с плохо скрываемым раздражением. Мысленно я приготовился писать заявление «по собственному желанию». Президент выдержал паузу больше, чем по Станиславскому, и тихим голосом, не предвещавшим мне ничего хорошего, спросил:

— Юрий Михайлович, а конкретные предложения по стратегии у вас есть?
— Нет, — ответил я, — но у меня есть предложения по реорганизации структуры центрального аппарата, чтобы пресечь этот бардак и стратегию выработать.
— Огласите – мрачно предложил президент.
— Во-первых, нужно прекратить финансирование непродуманных и непросчитанных проектов немедленно. Во-вторых, создать в центральном аппарате дирекцию по развитию бизнеса, состоящую из трех отделов: отдела маркетинга, отдела инвестиционного анализа и бизнес-планирования и информационно-аналитического отдела. И уже на основании предложений этой дирекции, после тщательного анализа целесообразности и эффективности предлагаемых проектов, принимать решения об инвестировании собственных и заемных средств.

Президент задумался. Ход его мыслей был мне, в принципе, понятен. С одной стороны, совет директоров собрался, чтобы инициировать ряд новых проектов, представлявшихся весьма соблазнительными. Но это в теории, глубоких и детальных расчетов никто не делал. Вероятность положительного исхода можно было оценить, в лучшем случае, как 50:50. На языке финансистов это называется высокорискованные вложения. Пан или пропал. Но деньги были, и их нужно было куда-то вкладывать. С другой стороны, затраты на создание нового подразделения тоже требовали существенного бюджета, а что из этого выйдет, еще вопрос. Наконец, он принял решение:
— Дамы и господа, заседание совета директоров объявляю закрытым. Новые проекты пока финансировать не будем. А вы, Юрий Михайлович, подготовьте свои предложения по дирекции с функционалом каждого сотрудника и бюджетом. Завтра в 15.00 я вас жду.

Ровно в 15.00 следующего дня я вошел в приемную президента, держа в руках тоненькую папку с пояснительной запиской и расчетом бюджета. Секретарша сочувственно посмотрела на меня и кивнула головой в сторону двери в кабинет шефа:
— Проходите, он вас ждет. Но учтите, шеф с утра не в духе.
Я вошел и подошел к столу.
— Здравствуйте, Сергей Анатольевич, Мои предложения готовы – с этими словами я протянул ему свою папку.
— Садитесь, — президент указал мне рукой на кресло у приставного столика и взял папку.
Бегло пробежав её содержимое, он задержал взгляд на последней цифре бюджета и почему-то улыбнулся.
— Скажите, а кто, по-вашему, должен эту дирекцию возглавить? Кому бы из членов совета директоров вы это поручили?
— Я об этом не думал, Сергей Анатольевич. Вы попросили дать предложения по структуре и функционалу подразделения, я дал. А назначение руководителя это ваш функционал.

Президент еще раз улыбнулся, но на этот раз улыбка была какой-то хитрой, почти насмешливой.
— Ну что ж, придется мне свой функционал исполнить. Вы назначаетесь директором по развитию бизнеса и членом совета директоров холдинга. Срок два месяца. Месяц на организацию подразделения и подбор кадров, еще месяц на разработку стратегии в целом и бизнес-планов для, как минимум, двух проектов. Через два месяца собираем совет директоров и заслушиваем ваш отчет и предложения. Согласны?

Честно говоря, такого поворота я не ожидал. Одно дело покритиковать систему в качестве советника, а совсем другое – самому создавать новую систему. В прежней работе меня всё устраивало, и уровень компетентности был достаточным. А здесь – резкий скачок в статусе и ответственность на порядок выше. Но деваться было некуда. Сказать, что я не уверен в эффективности того, что сам предложил, я не мог. Да в общем-то, я и был уверен. Сомнения вызывала только моя собственная кандидатура. Но, как я сам только что сказал, кадровые решения были функционалом президента.
— Я согласен, Сергей Анатольевич. Добавьте только неделю на подбор кандидата мне на замену в инвестиционной компании и неделю на передачу дел.
— Договорились, поздравляю с новым назначением – президент встал из-за стола и протянул мне руку для рукопожатия.

Если бы еще в тот момент мне кто-то сказал, что через полгода я стану официальным дилером «Форда», я бы рассмеялся ему в лицо, а возможно и кинул бы камень.

Время летело быстро. Через два с половиной месяца состоялся совет директоров по моему вопросу. В общих чертах, стратегия была проработана. Есть такое понятие в бизнесе – синергия, суммирующий эффект двух и более факторов. На этом и была построена моя стратегия. Основной бизнес холдинга – моторные и трансмиссионные масла. Куда их продают? В торговые сети и на станции автосервиса. А если построить свои пункты срочной замены масла с небольшим сервисом? Штук так примерно сто по Москве? Понятно, что продажи моторных и трансмиссионных масел от этого вырастут, а прибыль будут генерировать и услуги по замене масла, фильтров и прочей мелочи. При этом, капитализация (стоимость) холдинга вырастет ровно на рыночную стоимость земельных участков, построенных на них зданиях и стоимость самого бизнеса.
А если самим купить большой автоцентр и получить статус официального дилера одного из мировых брэндов? Значит, к продажам масла добавятся и продажи автомобилей и услуги по их обслуживанию.

Надо отдать должное совету директоров. Привлекательность идеи они оценили сразу. Первый вице-президент, с мнением которого шеф считался больше всего, задал один единственный вопрос:
- А у вас есть расчеты капиталоемкости и эффективности таких проектов?
— Есть, — ответил я и передал президенту и ему по два тома детальнейших бизнес-планов с финансовой моделью бизнеса на десять лет.
— А какой брэнд вы предлагаете для получения франшизы дилера? – поинтересовался президент, просматривая бизнес-план.
— «Дженерал Моторс».
— Что, все?? – с изумлением в голосе спросил первый вице – У них же больше десятка брэндов, вы представляете, сколько такой автоцентр стоит??
– Зачем нам все? Я предлагаю только «Сатурн».
– А это что за зверь? – поинтересовалась финансовый директор холдинга, дама лет сорока, приятной наружности – Кадиллак знаю, Шевроле знаю, Бьюик знаю. А это что?

Действительно, о наличии марки «Сатурн» под зонтиком корпорации «Дженерал Моторс» в те годы мало кто знал. Да и сейчас знают немногие. А всё потому, что это были недорогие машины среднего класса, и на экспорт они почти не поставлялись. Их продавали только в США, Австралии и Японии. Но эти автомобили, помимо своей невысокой цены, имели одно неоспоримое преимущество для российского рынка. Навесные панели кузова (крылья, двери, капот, крышка багажника) делали из пластика и покрывали какой-то краской, которая не повреждалась при ударе средней силы. Въехал вам, например, сосед на паркинге в дверь, пластик прогнулся, а потом панель выпрямилась, всё встало на место, и на окрашенной поверхности никаких следов. К тому же, пластик не ржавеет. Такая машина на российском рынке тех лет просто обязана была быть востребованной.

Выслушав пояснения, директора одобрительно закивали головами. Оба проекта были утверждены единогласно. Теперь дело было за «малым»: договориться с правительством Москвы об аренде ста земельных участков и с корпорацией «Дженерал Моторс», на тот момент вообще не представленной в России, о заключении дилерского договора. Но перед этим еще и купить подходящий автоцентр. Самой легкой задачей оказалась покупка автоцентра. Через месяц холдинг уже владел одной из крупнейших советских станций техобслуживания на востоке Москвы. Три здания общей площадью около 13000 кв. м. На момент покупки в двух зданиях шел вялотекущий ремонт изделий советского автопрома, а большое здание склада просто пустовало. Но это было и к лучшему. Мы перенесли в этот корпус склад моторных масел, под который раньше арендовали здание на стороне. Хотя бы сэкономили на издержках.
А вот с участками под мини-станции и договором с Джи-Эм процесс затянулся. С правительством Москвы удалось договориться, что на облюбованные нами по всему городу участки будет объявлен тендер. Но тендер не готовится и не проводится за один день и даже за один месяц. Худо-бедно, процесс подготовки тендера был запущен. Но что делать с «Дженерал Моторс»? Это сейчас у них есть представительство в Москве и разветвленная дилерская сеть. А тогда не было ни представительства, ни хоть какого-нибудь завалящего дилера. Единственным вариантом было ехать в Америку и договариваться там.

Здесь я должен сделать лирическое отступление и рассказать, что же, собственно, такое официальный дилер, и чем он отличается от бесчисленных автосалонов и автосервисов, продающих и обслуживающих автомобили, ввезенные бог весть каким путем. И почему быть официальным дилером престижно, почетно, а главное – выгодно.
К сожалению, многие мои знакомые, даже некоторые профессора со степенью доктора физ-мат наук суть этих различий не понимают и по сегодняшний день. В головах людей, далеких от бизнеса вообще и от автобизнеса в частности, всё свалено в одну кучу. Продаешь автомобили – значит, ты купил на западе какой-то автохлам, криво его растаможил и впариваешь несведущим лохам втридорога. Короче, ты заурядный жулик. Не спорю, среди серых дилеров попадаются и такие. Но только не «официалы».

Что же такое официальный дилер? Прежде всего, это абсолютно самостоятельная компания, которую с производителем автомобилей связывает только дилерский договор. Никаких отношений собственности или афилированного лица между ними нет. По этому договору производитель обязуется поставлять дилеру новые (!) автомобили и запасные части по заводским ценам, предоставляет определенные кредитные линии на свою продукцию и разрешает использовать свою брэндовую символику и проводить гарантийное обслуживание, которое производитель дилеру компенсирует по специальным программам и ценам. Так же производитель может предоставлять дилеру маркетинговые и оптовые скидки. Всё!
Возможно, из-за использования корпоративной символики производителя у некоторых неосведомленных «товарисчей» и возникает иллюзия, что дилер принадлежит производителю и является его собственной компанией. Но это только иллюзия.
Дилер, в свою очередь, обязан закупать у производителя определенное количество автомобилей в соответствие с согласованным на год планом. План утверждается на основе бизнес-плана самого дилера. И, разумеется, он должен закупать согласованное количество запчастей к этим машинам, запчастей только от официального поставщика. Любые альтернативные поставки исключены и, в случае обнаружения на складе дилера неоригинальных запчастей, его штрафуют. Дилер обязан иметь в собственности или долгосрочной аренде здание, соответствующее фирменным стандартам производителя по внешнему виду, структуре площадей и дизайну. Разумеется, он обязан строго выполнять стандарты производителя по продажам и обслуживанию. Дилеру предоставляется специальное программное обеспечение и инструмент для диагностики и качественного ремонта автомобилей. Конечно, предоставляется не бесплатно. Бесплатно от производителя можно получить в подарок только «золотую» лопату ко дню открытия реконструированного автоцентра.

А в чем же выгода дилера? Во-первых, он получает от производителя уже растаможенные автомобили и никакой «химии» на таможне не требуется. Во-вторых, таможенная стоимость этих автомобилей значительно ниже, так как таможня беспрекословно принимает инвойсы производителя и не навязывает взятую с потолка таможенную стоимость из какого-то собственного каталога. В третьих только официальный дилер имеет право на гарантийное обслуживание. Соответственно, чтобы не потерять гарантию, клиент должен и плановое ТО проходить у дилера, и ставить штампик в сервисную книжку. В результате, как говорил Жванецкий, набегают очень дополнительные деньги. На самом деле, 80% своей прибыли дилер зарабатывает в сервисе.
На серых дилеров эти льготы и привилегии, понятное дело, не распространяются. Но от них никто и не требует таких вложений в здание и товарные запасы. Когда-то один из высокопоставленных чиновников «Форда» сказал мне «в наш бизнес без денег не ходят».
Разумеется, весь вышеописанный официоз и стоит дороже, чем ремонт на коленке в каком-нибудь гараже.
Поэтому, когда я слышу от некоторых недалеких людей, что работал в «Форде» и моим начальником был чуть ли не сам Генри Форд, я лишь улыбаюсь глупости и неосведомленности человека. Так и хочется сказать ему: «Это большой бизнес, детко. Но это российский бизнес, а ты рули на своем дустере туда, где ты хоть в чем-то разбираешься».
Надеюсь, после этого отступления наша мотивация стала понятной. Оставалось встретиться с руководством корпорации «Сатурн» («Дженерал Моторс» состоит из дивизионов, каждый из которых выпускает свою марку) и договориться о заключении этого пресловутого договора. К счастью, у нашего президента в Америке нашелся знакомый конгрессмен. Он организовал нам встречу с вице-президентом «Сатурна» и прислал приглашения на бланке конгресса США. Через пару недель мы с президентом сидели в самолете, направляясь сначала в Нью-Йорк, а оттуда в Детройт, столицу американского автопрома.

Скажу сразу – ни черта у нас не получилось. Вице-президент с гордым именем Джон Ф. Кеннеди взял мой бизнес-план, несколько дней его изучал, параллельно консультируясь с главной штаб-квартирой корпорации, а потом пригласил и угрюмо сообщил, что корпорация «Дженерал Моторс» не имеет планов по продвижению марки «Сатурн» на российском рынке. Не помогло и лоббирование конгрессмена.

Обратно мы летели с настроением ниже плинтуса. Ведь под этот проект были вложены огромные деньги в покупку автоцентра. Мы были так уверены в успехе, а тут – облом. Президент недобро косился на меня, а я, чего греха таить, отводил глаза в сторону. Светлых мыслей в голове не было никаких. Пытаясь отвлечься от надвигавшихся проблем, я вытащил из кармашка переднего сиденья заботливо положенный туда стюардессой журнал «Деньги» и открыл его на первой попавшейся странице.
– Эврика!! – вскричал я, прочитав объявление на развороте.
– Юрий Михайлович, - не без ехидства поинтересовался президент – вам что-то на голову упало?
– Практически да. И не только мне, но и вам тоже. Вот взгляните, - с этими словами я протянул президенту журнал.

В объявлении на весь разворот было напечатано, что московское представительство компании «Форд» приглашает к сотрудничеству организации, желающие стать дилерами.

– И что? - спросил президент – У нас же весь план был заточен под «Сатурн».
– Ничего страшного. Стоимость машин у них одинаковая, разница настолько мала, что для расчета ей можно пренебречь. Вычищаем из всех документов название «Сатурн», вставляем «Форд» и идем в представительство. Эти кочевряжиться не будут. Во-первых, они представительство уже открыли. Во-вторых, они сами ищут партнеров. В-третьих, у нас уже есть огромный автоцентр, а это большой плюс.

Президент на минуту задумался, а потом заговорщицки подмигнул и очень серьезно произнес:
– Пять минут назад я готов был вас убить. Но сейчас внутренний голос подсказывает мне, что вы еще поживете.

На этот раз мой прогноз оказался более реалистичным. Буквально через месяц мы подписали дилерский договор с «Фордом», а в моей дирекции по развитию была создана проектная группа, которая должна была провести реконструкцию автоцентра по фордовским стандартам и запустить бизнес. Директором проекта утвердили человека, ранее руководившего одной из самых крупных станций автосервиса Москвы. Его же назначили генеральным директором компании, созданной специально под фордовский бизнес как отдельное юридическое лицо. Мне же оставалось только контролировать ход реализации бизнес-плана и поддерживать отношения с московским представительством «Форда». Ну и не забывать про тендер на участки под мини-станции. Всё, казалось бы, шло замечательно. Я стал четвертым по статусу человеком в холдинге с соответствующими по размерам кабинетом и зарплатой. Но, как сказал какой-то философ, если у вас всё хорошо, значит, вы просто чего-то не заметили.

Еще через месяц меня вызвал президент. Не подозревая никаких неприятностей (в обоих проектах всё шло по плану), я вошел в его кабинет в абсолютно умиротворенном состоянии души.

— Юрий Михайлович, прочитайте – с этими словами шеф протянул мне какую-то бумагу на английском, на бланке «Форда».
Сам президент английский знал неважно, и я подумал, что он просто просит помочь разобраться с текстом.
— Сергей Анатольевич, ничего страшного, — бодро заявил я, бегло просмотрев текст – «Форд» приглашает нашего директора проекта в Америку на курсы генеральных менеджеров компании «Форд». Это ему только на пользу пойдет. А все затраты, кроме перелета, они берут на себя.
— Да? А переводчика ему они тоже предоставят? – ехидно поинтересовался президент.

Ответа на этот вопрос в тексте не было. Я достал мобильник и набрал номер президента российского «Форда».

— Нет, Юрий, переводчика не будет – ответил англичанин – предполагается, что ваш человек должен знать английский.
Я с грустью посмотрел на своего шефа. Директор проекта английского не знал. От слова «совсем». Сам в недалеком прошлом проработав переводчиком 13 лет, я отлично понимал, что посылать кого-либо учиться с переводчиком это полный бред.
— Значит так, — резюмировал президент – учиться поедете вы. А потом научите гендиректора автоцентра. Задача понятна? Идите, оформляйте командировку, благо мультивиза в штаты у вас есть.

И я снова полетел в Америку. Курс, на самом деле, был интересный, местом учебы «Форд» выбрал четырехзвездный отель в Майами, штат Флорида, наверное, самый известный из всех американских курортов. Так что, напрягало только одно: в холдинге шла интересная и напряженная работа, а я оказался на время выключенным из процесса. Но я каждый день звонил первому вице и интересовался, как там дела.

Курс приближался к концу, через пару дней должен был состояться последний экзамен, а за ним – вручение сертификата генерального менеджера. Я отдыхал после занятий в номере отеля и решил позвонить коллеге. Взял мобильник и набрал номер первого вице.
— Юрий Иванович, добрый день, как наши успехи?
— Да всё окей, — не очень уверенно ответил первый вице – работаем помаленьку.

В голосе чувствовалась какая-то недосказанность. Обычно мой тёзка звучал гораздо бодрее.
— Иваныч, колись, что там у вас происходит?
— Эх, — крякнул Иваныч – шеф просил тебе ничего не рассказывать, но не могу. Ты приедешь на пепелище.
— Что??? Автоцентр сгорел?! – это можно было легко представить, учитывая, что в третьем корпусе у нас хранились сотни тонн горючих материалов.
— Да нет, это я фигурально выразился. Просто у тебя в дирекции фордовского проекта никого больше нет. Ни директора, ни его замов, вообще никого. Все уволены.

Я опешил. Мы ведь с таким трудом подобрали команду людей, имевших опыт работы в автомобильном бизнесе.
— Как уволены? За что??
— Ты же в курсе, что мы первый корпус закрыли на реконструкцию, а во втором продолжали обслуживать ВАЗы и ГАЗы, чтобы центр хоть какую-то копейку нёс, пока «Форд» не запустили. Так вот, эти хмыри втихую закупили левый вагон запчастей на ВАЗе и гнали их мимо кассы. Через пять минут после того, как об этом узнал президент, вся команда летела на улицу с волчьим билетом. Хорошо, что ты скоро прилетаешь, но расхлебывать эту хреновину тебе.

Я нажал отбой на мобиле, налил себе стакан виски из мини-бара и выпил его залпом. Буквально пару дней назад я записал в конспекте лекции «золотое правило 6P»:
Шесть краеугольных камней успеха в бизнесе:
1) People (кадры)
2) Premises (здание)
3) Product (продукт)
4) Pricing (ценообразование)
5) Promotion (продвижение, маркетинг)
6) Profit (прибыль)
А теперь получалось, что на месте первого и самого важного камня у меня зияла пугающая дыра… И чем, а точнее, кем заполнить эту пустоту, представления пока не было никакого.

Через четыре дня я входил в кабинет президента, делая вид, что понятия не имею о случившемся.
— Сертификат получили? – хмуро поинтересовался шеф.
— Да, Сергей Анатольевич, вот он – я протянул боссу красиво отпечатанный диплом.
— Отлично, принимайте компанию. Теперь вы будете дилером «Форда».
— Сергей Анатольевич, а вы в курсе, что я ни одного дня не работал в автобизнесе?
Президент взял со стола мой сертификат и помахал им у меня перед носом:
— А это чья бумага?
— Моя…
— А бизнес-план кто писал?
— Я…
— Вот берите эту бумагу и свой бизнес-план и реализуйте его. Задача понятна?

Вот так я стал официальным дилером «Форда».

Продолжение следует.

________
P.S. На фото – момент подписания дилерского договора. Фото из архива автора.





Рейтинг работы: 0
Количество рецензий: 0
Количество сообщений: 0
Количество просмотров: 21
© 01.12.2017 Юрий Тар

Рубрика произведения: Проза -> Юмор
Оценки: отлично 0, интересно 0, не заинтересовало 0












1